Kolm valdkonda, mida juhina arendada
Startupi FleetFox kaasasutaja ja juht Valjo Kütt on oma ettevõtluskarjääri jooksul täheldanud kolme olulist kompetentsi, millele tasub nii organisatsiooni kui ka isikliku edu saavutamiseks erilist tähelepanu pöörata. Nendeks võtmevaldkondadeks on värbamisoskus, müügi efektiivistamise tehnikad ja meeskondade juhtimine.
Autohoolduse platvormi arendava FleetFoxi kaasasutaja ja operatsioonide juht Valjo Kütt on ettevõtjana kokku puutunud nii investoritelt raha kaasamise, välisriiki laienemise kui ka sadade inimeste töökohtade eest vastutamisega. Kütt toob välja, et tema rahvusvaheline karjäär, mis sai alguse juba tudengipõlves Ameerikas hariduslikke raamatuid müües, on rikastanud arusaama inimeste juhtimisest ja äritegevusest laiemalt ning järgnevalt jagab ta oma nõuandeid kolme valdkonna kohta, millega puutub kokku iga juht.
Soovituste küsimine aitab jõuda rohkemate kandidaatideni
Kütt leiab, et sageli alustav ettevõtja ei järgi uute töötajate värbamisel kindlaks määratud protsessi või puudub see sootuks, eriti kui tegemist on tuttavate inimeste töölevõtmisega. “Ka meie startupi esimesed värbamised läksid aia taha ja esialgu toimusid uue töötaja otsingud ilma selge struktuurita, peamiselt juhuslike valikute ja tutvuste kaudu,” tunnistab ettevõtja. Aja jooksul sai aga selgeks, et korralik värbamisprotsess aitab leida palju sobivamaid kandidaate ja teha nii kandideerija kui värbaja jaoks teadlikumaid valikuid.
“Kõigepealt tasub kandidaadile teha taustauuring. Kui profiil klapib, tuleb helistada ja kutsuda kandidaat esimesele üldisemale jutuajamisele, millele järgneb kodutöö. Järgmisesse etappi jõudes toimub ka teine jutuajamine ning kodutöö. Lisaks vestleme kandidaadi nõusolekul eelnevate tööandjatega, et saada tagasisidet kandidaadi tugevuste ja nõrkuste kohta. Alles pärast kolmandat vestlust, kõige lõpus, on mõistlik teha tegelik pakkumine ja leppida kokku kindlad tingimused,” kirjeldab juht nende tänast toimivat värbamisprotsessi, mis aitab kõikidel osalistel teha võimalikult informeeritud lõppotsuse. “Sellise protsessi olemasolul tõuseb ka tiimisisene kvaliteet, sest kõik kandidaadid ei pääse protsessist läbi.”
Meetod, mida Küti sõnul Eestis värbamisprotsessis võrdlemisi vähe kasutatakse, on soovituste küsimine headelt kandidaatidelt. “Kui kandideerimisprotsessis on inimene, kellega mingil põhjusel ei lähe lepingu sõlmimiseks, siis tasub temalt küsida soovitusi, ehk kas ta oskab soovitada kedagi teist, kes sobiks antud positsioonile,” selgitab Kütt ning toob näiteks, et selliselt jõudis tema ettevõttesse tööle ka üks välisturu juht, kellega jõuti vestlema tänu mitme järjestikuse soovituse kaudu.
Kui klient räägib, siis klient ostab
Kütt toob välja, et toodete või teenuste pakkumisel ei tasu alahinnata müügitsükli olulisust ega selle etappe vahele jätta. “Olen täheldanud, et mõni müügiinimene asub kliendiga tutvuse loomise järel kohe müügi sulgemise ehk nö closing’u juurde, kuid paraku ei too see tulemust ega tehingut,” märgib ta.
Tema sõnul on müügiinimese põhieesmärk kohtumisel hoopis kliendi probleemist aru saada ja küsida palju küsimusi. “Püüa klient rääkima panna ja aru saada, mis on selle potentsiaalse kliendi või ettevõtte juhi kõige suuremad probleemid, millised on neil kasutusel olevad lahendused ja süsteemid, mis on praegused hinnad ja kas üldse ollakse avatud muutustele.” Müügivaldkonnas kogenud Kütt selgitab, et kui kliendil tekib võimalus rääkimiseks, kooruvad välja tema päris mured ja seejärel klient ise mõistab paremini, missugust toodet või teenust ta vajab.
“Kui klient räägib, siis klient ostab” on põhimõte, mille õppis Kütt ära juba oma raamatumüügisuvedel ning tagantjärele mõeldes paranes tema müügitulemus just neil aastatel, mil ta sai paremaks kliendi vajaduse väljaselgitamise osas. “Müügitsükli vältel tõstatatakse inimese probleem ja näidatakse, miks tal konkreetset toodet või teenust on vaja. Ja kui mõnel pole seda vaja või puudub probleem, tuleb kiiresti järgmise kliendi juurde liikuda.”
Uusi oskusi saab õppida tugevalt laotud vundamendi peale
Tiimi juhtimise ja motiveerimise seisukohast on Küti sõnul võtmetähtsusega distsipliini järgimine ja kontrollitavate tegurite monitoorimine. “Tiimiliikmetega peaks olema kokku lepitud ühised tööstandardid ning alles nende täitmisel saab liikuda täiendavate oskuste omandamise suunas,” selgitab Kütt. Ta usub, et standardid ja kokkulepitud eesmärgid on vajalikud tiimi enesekindluse ja edu tagamiseks ning selliste mõõdikute täitmise osas ei peaks töötaja endale järeleandmisi tegema.
Kütt usub, et esialgu tuleb igaühel keskenduda oma tööeetika ja vundamendi ülesehitamisele, olgu selleks siis mõni kontrollitav tegur nagu töötatud tundide arv või müügitöötajate puhul kliendikohtumiste arv. “Nende numbriliste baaseesmärkide täitmisel saab hakata lisaks õpetama järgmisi tehnikaid, näiteks kuidas kliendikogemust parandada, closing’ut tõsta või kuidas veel rohkem kliente saada. Kuid see eeldab, et tööeetika juurutamise ja vundamendi ladumisega ei pea enam tegelema,” ütleb Kütt lõpetuseks.
